Por: Jhan Rivera
En estos días en que se habla del precio del dólar, las caídas de las bolsas de valores, la baja del precio de los minerales en los mercados internacionales, la contracción de la economía mundial, y que los pesimistas están mostrando un escenario de fatalidad, también hay quienes apelan a la capacidad humana que ha demostrado constantemente su capacidad de mejorar y progresar, en escenarios de adversidad y de grandes retos sociales.
Sin embargo, es importante resaltar un hecho que está aconteciendo en esta situación crítica financiera para las compañías: la reducción de personal (o downsizing). Esta dinámica de recorte no puede ser tomada a la ligera por las empresas, de cara al cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio, que no son sólo financieros.
Ya en la década de los 90 la Universidad de Chicago realizó un estudio liderado por el profesor Kim Cameron, Ph.D., en la cual se encontró que sólo el 20% de las empresas que aplicaron reducción de personal mejoraron en productividad. El 80% restante declinó en este aspecto. El hallazgo más importante de esta investigación fue que lo más importante en el recorte de personal no fue tanto el tamaño del mismo, sino el proceso llevado a cabo.
Cuando la decisión de reducir la fuerza laboral sólo se queda en aspectos económicos y financieros —una visión reduccionista—, la contracción de la empresa conduce a lo que Cameron y su equipo llama “la docena sucia”, es decir, doce aspectos efectos negativos, entre los cuales se incluyen la disminución de la moral, la confianza, la comunicación y la innovación, así como el aumento de los conflictos, los chivos expiatorios, y el conservadurismo.
En este orden de ideas, un empleado —en un escenario caótico y de inestabilidad como el del downsizing— termina tomando dos decisiones. La primera, apoyar a la compañía y dar su mayor esfuerzo para sacar adelante la organización y que la misma sea competitiva, porque son quienes pueden ayudar a generar nuevas ideas y desarrollos para que los objetivos estratégicos planteados se cumplan. Pero, la segunda decisión es hacer uso de su conocimiento y esfuerzo para actualizar su curriculum, renovar sus contactos y buscar nuevas oportunidades laborales, en beneficio particular.
De allí que los esfuerzos de las compañías no deban traducirse solamente en recortes de personal, desde un reduccionismo financiero. Por el contrario, deben valorar el capital humano que queda, sus competencias y cualidades, realizando actividades que refuercen los mensajes para que quienes estén allí apunten a alinear los objetivos personales con los de la organización para que la misma salga o se mantenga vigente y competitiva ante la nueva realidad, que como sabemos, no será para toda la vida. Porque, como anota el profesor Cameron, en un proceso de reducción de personal hay que “prestar especial atención a aquellos que perdieron sus puestos de trabajo y también a los que no lo hicieron”.
Jhan Rivera
Director
Monodual
Firma consultora en comunicación
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